州交旅集团贯彻落实州委、州政府工作决策部署，坚定抢抓机遇，加快发展的信心和决心。紧盯“两非”剥离“两资”清退、一二级企业内部整合等改革核心任务，在资产清查、资产盘活、存量转增量、层级压减、扭亏脱困等方面，深入落实国企改革三年行动计划，深化、细化、量化、实化各项改革措施方案，在深化国企改革征程中取得积极进展，不断扩大企业效益，做强做优做大国有企业，不断提高产业核心竞争力。

一、紧盯发展主线，探索新模式、新路径，在资产盘活上下功夫。

州交旅集团经营性资产体量巨大，让“沉睡”资产“醒”过来，让存量资产活水长流，实现国有资产的保值增值，成为摆在资产盘活攻坚面前的最大难题，州交旅集团积极探索寻求突破。一是立全局、举合力，构筑资产盘活管理体系。上下协同发力，主动担当、执行落实，将资产盘活同集团战略目标和重点任务紧密结合，强化集团闲置低效资产盘活率指标监测分析和预警，构建职责清晰、运行高效、约束有力的统筹盘活机制。充分发挥“指挥棒”作用，推动集团实体化转型发展纾困减负、赋能增效。二是以提升资产效能效益为导向，深挖低效资产使用价值，实现功能再开发。采取资产升级改造、定位转型、补齐公共服务短板等措施，充分挖掘资产潜在价值，激发资产新活力，提高资产回报水平。居然之家项目完成设施更新改造，解决设备老化、房屋漏水等问题，充分发挥资产效益。畅达国际广场B1地块11、12号楼资产实现功能在开发，用于保障性租赁租房使用，实现资产盘活及提高项目入住率。三是优化招商策略，探索经营新模式，提升市场竞争力。优化招商策略，实施租金减免、延长装修期、租金随行就市等措施，吸引客户群体，激发市场主体活力。2023年实现签约商户137户，新增租赁面积约3.9万平方米，其中推动长期闲置资产出租约1.7万平方米。州交旅集团顶层部署，定制战术、逆势谋新，集团领导带队赴龙里、贵阳、清镇、成都实地考察调研，聚焦集团重点项目、产业区域找准“定位”，调整商业布局和经营模式，重新构建“一圈一核”新发展理念，打造突出黔东南地域特点和苗侗文化的主题特色文化商业圈。

二、聚焦主业，在“两非”（非主业、非优势业务）剥离、亏损治理上下功夫。

州交旅集团用好减法，持续推动集团内部卸“包袱”，助力企业轻装前行。围绕国企改革三年行动任务目标，在持续深化两非剥离、亏损治理进程中一是深入调查摸家底。将全级次子企业纳入清查范围开展情况摸底，为推动“两非”剥离及亏损治理奠定基础，最终确定“两非”剥离企业0家，亏损治理企业1家。二是精准施策，全面开展亏损治理取成效。坚持“一企一策”制定扭亏减亏方案，落实亏损治理工作机制。分析根源，突出重点，深入开展亏损企业治理。在停业审计整顿期间，建立健全项目结算清理台账、实现生产线2战、闲置罐车6辆及泵车1辆出租产生效益、通过诉讼主张债权934.49万元，并在原有业务基础上，积极与各方单位及资本团体进行洽谈联系，建立整改后长期合作意愿，实现企业扭亏治理取得成效。三是建立识别预警长效机制，严把投资“入口关”。进一步厘清各单位主责主业及功能定位，严把新增投资入口，聚焦主业推动优势资源合理配置。

三、强化管控效能，在层级“压减”治理上下功夫

州交旅集团针对布局散乱、主业不突出、结构不合理、管理不科学等问题，按照防风险、保稳定、抓改革、促发展的要求，抓准、抓稳、抓实州交旅集团布局调整优化工作。一是精心组织，优化管理幅度，缩短管理链条。制定《州交旅集团一级子公司布局调整优化方案》，力争巩固加强一级子公司、创新发展一级子公司、优化整合一级子公司，清理退出一批下级公司。力争在企业改革优化、压缩企业管理层级、完善企业法人治理结构、聚焦企业主营业务上取得实效。二是管理层级实现压缩精简。按照优化方案以实现企业加快发展为目标，完成同质业务整合，将原13家一级子公司压缩至10家，完成工商变更，完善产权登记。三是集团管控能力有效提升。通过压缩管理层级，集团管理架构、下级公司功能定位更加清晰，形成集团主业突出，下属子公司服务于集团主业的专业化子公司格局，集团在战略引领、资本运作、资源配置、风险防控能力上有效提升。